Nieuwe, missiegedreven verdienmodellen. In de maakindustrie hoor je het veel: pay-per-use wasmachines, verhuur van koptelefoons, koop-terugkoop modellen voor matrassen en ga zo maar door . Maar hoe zit dat in de advicesbranche? Worden daar nieuwe business- en verdienmodellen toegepast? En hoe ziet dit er uit?
Vaak worden deze termen met elkaar verward, en juíst het verschil tussen deze begrippen is hier belangrijk. Een businessmodel beschrijft hoe een onderneming waarde creëert, levert en behoudt. Zo zien we bijvoorbeeld dat er steeds meer focus wordt gelegd op datagedreven advies, impactberekeningen en platforms. Een verdienmodel is een onderdeel van het businessmodel: het geeft inzicht in de wijze waarop een onderneming (financiële) waarde genereert door de opbrengsten en kosten in kaart te brengen.
Terwijl innovatie in het businessmodel bij adviesbureaus veel voorkomt, wordt er minder kritisch naar het verdienmodel gekeken. Dit is ook spannender: hier gaat het over euro’s.
Hoe werkt dat dan, een ander verdienmodel? Dit begint met andere waardes, die tot leven komen door de taal die wordt gebruikt. Taalgebruik beïnvloedt je perceptie en associatie. Wie kent het voorbeeld van de roze olifant niet? Gaat het dagelijks over winst en human resources in de wandelgangen, dan ga je dit ook doorleven en er verder op sturen. Kies je echter voor andere woordkeuzes zoals financiële vitaliteit en mensen, dan roept dit ander gedrag op.
Financiële vitaliteit (de term die wij bij Copper8 gebruiken) is dus een middel, en niet een doel op zich. Het gaat over hoeveel omzet er nodig is om gezond (en leuk) te kunnen ondernemen. Hierdoor wordt het verdienmodel een randvoorwaarde in plaats van een drijvende factor. Dit geeft ruimte om anders naar inkomsten, uitgaven en de medewerker te kijken.
Wat betreft inkomsten geeft dit bij Copper8 (denk)ruimte om impact boven winst te verkiezen, en dus soms zelfs “nee” te zeggen tegen opdrachten die een Cash cow zijn. Sturen op efficiëntie, zoveel mogelijk rendement en uurtje-factuurtje zijn dus niet de norm. We experimenteren ons rot met alternatieve verdienmodellen zoals “betaal-wat-je-het-waard-vind”, bonus/malusregelingen of zelfs een uurtarief dat stijgt naar mate de opdrachtgever meer tijd van je vraagt (als prikkel voor de opdrachtgever om de kennis ook daadwerkelijk over te nemen).
Als we kijken naar uitgaven, in de vorm van tijd en geld, wordt het mogelijk om iets extra’s voor de Stars te doen en in de Question marks te investeren met marge van het advieswerk. Van de winst wordt acht procent in regeneratie geïnvesteerd, een stuk in het bedrijf gehouden als buffer, en de rest gelijk over de medewerkers verdeeld.
De medewerkers zijn bij adviesbureaus een belangrijk onderdeel van het verdienmodel, er wordt immers kennis verkocht. Maar, als dit verdienmodel de drijvende factor is dan is het risico groot dat de medewerker als resource wordt gezien om efficiënt in te zetten, en dus een knop om aan te draaien om marge te maken. Lees: zoveel mogelijk productie draaien.
Karen Legge zei het mooi: mensen in een organisatie moeten niet als instrument worden gezien voor het bereiken van organisatieprestaties, maar als mens dat meer is dan een instrument, of misschien juist wel helemaal géén instrument.
Voel ik me een instrument van Copper8 dat wordt uitgenut? Allesbehalve! Om vitaliteit en autonomie te bewaken zijn de prikkels die vaak bij organisaties aanwezig zijn verminderd en dat is merkbaar. Zo zijn er geen financieell-gedreven promoties. Loonsverhoging is op basis van een vooropgestelde curve, waar werknemers én ondernemers op zitten. Hierdoor ontstaat er geen prikkel om – bijvoorbeeld in periode voor loonsverhogingen – harder te gaan rennen of meer declarabel te zijn ten opzichte van collega’s. Ook hoef je niet harder te rennen om je bonus veilig te stellen: de bonus is er als we het samen goed doen.
Dus: nieuwe normen, nieuwe woorden, nieuwe kansen! En vergeet dat verdienmodel niet kritisch onder de loep te nemen ;).