Mathieu Weggeman leerde mij ooit de formulie K = I * EVA. Dat informatie (I) an sich waardeloos is zonder de toepassing ervan – de ervaringen (E), vaardigheden (V) en attitude (A). De vermenigvuldiging van informatie en de toepassing leidt tot kennis. Als adviesbureau verkopen we kennis. Maar hoe werkt het verkopen van kennis in een groeigestuurde economie? En welke rol speelt efficiëntie hierin?
Vaak door groeihormonen gedreven hebben adviesbureaus en hun partners een incentive om te sturen op de winstmarges voor hun eigen dividend. Een gevolg hiervan is dat er wordt gestuurd op efficiëntie. Hoe kun je met minder input een verkoopbare output realiseren? Kennis wordt niet alleen een product, maar er wordt ook nog gekeken hoe de kaasschaaf over het product kan om hem efficiënter in de markt te zetten om de marges op peil te houden. Dit leidt ertoe dat er wordt bespaard op ofwel de I of de EVA.
In algemene zin is dit al een onwenselijke situatie. Tegenwoordig wordt er vaak bespaard op de I door AI in te zetten. Toch zitten hier aardige foutmarges in: wie bijvoorbeeld de week voor de start van de Tour de France had gevraagd aan ChatGPT of Wout van Aert meedeed, had het antwoord ‘nee’ gekregen (NB. voor de niet wielerliefhebber: hij doet – gelukkig voor de kijker – wel mee). Je moet dus wel voldoende kennis hebben van de materie om deze fouten uit AI te herkennen en herstellen.
Maar wellicht wordt er nog vaker bespaard op de EVA. Minder hulp bij de implementatie. Een criticus zou denken “prima maatregel” om het aantal adviseurs in een organisatie wat af te slanken… Maar toch zou ik zeggen dat er – zeker in tijden van transitie – juist belang bij is om in elk geval bij het eerste traject juist extra te investeren in de EVA. Uiteindelijk is de capaciteitsopbouw binnen een organisatie essentieel zodat de organisatie daarna zelf de verandering en verduurzaming verder vorm kan geven.
Bespaar je ‘te vroeg’ op de EVA, ontvouwt zich het scenario dat Mariana Mazzucato en Rosie Collington in hun (overigens geweldige) boek The Big Con beschrijven: opdrachtgevers (of klanten, in oude economie taal) worden steeds meer afhankelijk van de adviseur. En zo worden de opdrachtgevers steeds verder uitgehold: kennisdragers vertrekken (bijvoorbeeld naar de adviseur, daar kunnen ze immers meer verdienen) en de houding wordt steeds meer risico-avers. Het gevolg: precies wat het adviesbureau zou wensen: er worden steeds meer vragen aan hen gesteld – zowel voor die zaken waar ze zelf het risico niet voor willen nemen, maar óók voor de zaken waar het aan handjes ontbreekt.
Dit is precies niet wat er nodig is in tijden van transitie.
Adviseurs zouden niet de uitvoerders maar de coaches moeten zijn in de transitie. We moeten ervoor zorgen dat opdrachtgevers op eigen benen (durven te) gaan staan.
Uiteindelijk hebben we misschien wel een andere Growth Share Matrix nodig als alternatief dogma binnen de adviesbranche. Elke doorgewinterede strategieconsultant kent ‘m wel… deze eenvoudig twee-bij-twee matrix biedt handvatten voor elke groeigestuurde onderneming op basis van twee factoren: het relatieve marktaandeel en het groeipotentieel. Zodoende ontstaan vier kwadranten met een helder devies: de cash cows moet je melken tot de laatste druppel om vervolgens te investeren in de kwadranten met een hoog groeipotentieel (de stars en de question marks).
Nou ben ik niet vies van een goede twee-bij-twee matrix, maar brrrrrrrr.
Wanneer kennis een cash cow wordt, wordt kennis dan niet afgeslankt tot enkel informatie? De commodificatie-val van de advieswereld?
Traditioneel bekeken vullen wij deze Growth Share Matrix – of laten we hem in ons geval maar de Impact Share Matrix noemen – in elk geval anders in bij Copper8. Wanneer een propositie een cash cow dreigt te worden schrijven we er boeken of papers over, want we geloven dat (1) elke organisatie dit dan zelf zou kunnen doen, en (2) ons eigen team een bore-out zou krijgen van het lopende-band advieswerk. We zetten onze tijd met name in voor de stars – die iconische vraagstukken van opdrachtgevers waar we letterlijk grenzen kunnen verleggen. En we steken een flinke dosis eigen tijd (en investeren onze marge) in de question marks – dit zijn de zaken waar we in ons advieswerk tegenaan lopen en die we vanuit onze nieuwsgierigheid verder willen begrijpen. Ook deze bevindingen delen we openbaar.
Een grote faux-pas vanuit groei gedacht, want welke marge blijft er over zonder cash cows? Tja… misschien niet zoveel. Maar in karmapunten zijn we steenrijk.